Controlo de gestão e gestão de projetos: SIADAP, LEO e PM²

Definições. Objetivos são o parâmetro de avaliação que traduz a previsão dos resultados que se pretendem alcançar no tempo, em regra quantificáveis (Lei n.º 66-B/2007, artigo 4.º, alínea e)). Trabalhadores, para o sistema, são os que não exercem cargos dirigentes ou equiparados, com vinculação por prazo igual ou superior a seis meses (alínea h)).

Instrumento. O SIADAP articula-se com o sistema de planeamento de cada ministério e constitui um instrumento de avaliação do cumprimento dos objetivos estratégicos plurianuais e dos objetivos anuais e planos de atividades, com base em indicadores de medida dos resultados (artigo 7.º, n.º 1). Na primeira fase do ciclo de gestão, a fixação dos objetivos do serviço para o ano seguinte tem em conta a missão, as atribuições, os objetivos estratégicos plurianuais, os compromissos da carta de missão, os resultados da avaliação do desempenho e as disponibilidades orçamentais (artigo 8.º, n.º 1, alínea a)).

QUAR. A avaliação de cada serviço assenta num quadro de avaliação e responsabilização (QUAR), sujeito a avaliação permanente e atualizado a partir dos sistemas de informação, onde se evidencia, entre outros elementos, a missão do serviço (artigo 10.º, n.º 1). O QUAR é publicado na página eletrónica do serviço (n.º 5).

Objetivos e indicadores. Os objetivos de eficiência exprimem a relação entre os bens produzidos e serviços prestados e os recursos utilizados (artigo 11.º, n.º 1, alínea b)). Os objetivos são propostos pelo serviço ao membro do Governo de que dependa e por este aprovados (n.º 2). Os indicadores devem obedecer aos princípios de pertinência, credibilidade, facilidade de recolha, clareza e comparabilidade (artigo 12.º, n.º 1).

Avaliação e efeitos. A avaliação dos serviços faz-se por autoavaliação e heteroavaliação (artigo 14.º, n.º 1); a autoavaliação é anual, em articulação com o ciclo de gestão (n.º 2). Os resultados produzem efeitos nas opções orçamentais com impacte no serviço, nas opções e prioridades do ciclo de gestão seguinte e na avaliação dos dirigentes superiores (artigo 26.º, n.º 1). Quanto aos trabalhadores, a avaliação considera os resultados e as competências (artigo 45.º).

A tabela seguinte reúne os prazos e regras da Lei n.º 151/2015 que mais aparecem.

O PM² assenta em quatro pilares: um modelo de governo (papéis e responsabilidades), um ciclo de vida (fases), um conjunto de processos e um conjunto de artefactos (secção 3.1). O ciclo de vida tem quatro fases (secção 3.2): Iniciação, Planeamento, Execução e Encerramento, com atividades de Monitorização e Controlo ao longo de todo o projeto (secção 3.2.5). Controlar é identificar e tomar ação corretiva perante os desvios, os problemas e os riscos.

Portões de aprovação (secção 3.2.6). No fim de cada fase há uma revisão: RfP (Ready for Planning) no fim da iniciação, RfE (Ready for Executing) no fim do planeamento, RfC (Ready for Closing) no fim da execução.

Motores de cada fase (secção 3.3). Na iniciação, o motor é o Project Owner (PO); no planeamento, o Project Manager (PM), responsável por coordenar a entrega de todos os planos; na execução, a equipa nuclear (PCT); no encerramento, as partes interessadas, que avaliam o desempenho global.

Papéis (secção 4). A camada de gestão inclui o Business Manager (BM) e o Project Manager (secção 4.2). O Project Steering Committee (PSC) é presidido pelo Project Owner e é o órgão-chave de decisão e resolução de problemas do projeto (secção 4.4). Na matriz de responsabilidades RASCI (secção 4.12), há uma só pessoa Responsible (quem executa) e uma só pessoa Accountable (quem responde, em última instância, pela conclusão correta) por cada tarefa.

Artefactos principais. O Business Case é um documento vivo, que deve ser reexaminado nos marcos críticos para verificar que os benefícios esperados continuam alcançáveis (secção 5.3). O Project Charter pode ser iniciado pelo Business Manager, mas cabe ao Project Manager completá-lo e submetê-lo para aprovação (secção 5.4). Se o Business Case ou o Charter não forem aprovados, o projeto passa diretamente ao encerramento para lições aprendidas e arquivo (secção 5.5). O Project Handbook define a abordagem de gestão do projeto; qualquer adaptação (tailoring) deve ser nele documentada (secção 3.6). Os planos de gestão incluem requisitos, alterações, riscos, qualidade, problemas e comunicação (secção 6.2.2).

Alterações e riscos (secção 9). Um pedido de alteração tem quatro decisões possíveis: aprovar, rejeitar, adiar ou fundir (secção 9.6). A avaliação de risco determina a probabilidade e a gravidade do impacto, e é necessária antes de planear qualquer resposta (secção 9.7). Se forem identificados desvios importantes face ao Business Case ou ao Charter aprovados, o PSC tem de obter aprovação adicional do órgão de governo apropriado (secção 6.9).

1. SIADAP: aprenda os sinónimos. QUAR (serviços), objetivos (previsão de resultados), indicadores (cinco princípios), autoavaliação e heteroavaliação.
2. LEO: faça um calendário orçamental. 10 de outubro (proposta), final do 2.º mês depois do trimestre, 31 de março e 15 de maio. Cada data com o artigo ao lado.
3. PM²: ligue fase, portão e papel. RfP, RfE e RfC; PO, PM, PCT; PSC como órgão de decisão.
4. Treine com correção fundamentada. O site tem testes de controlo de gestão e de gestão de projetos.

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